¿Cómo evitar el “scope creep” y lograr resultados?

Descubre cómo cambiar tu enfoque de "qué" estás construyendo a "por qué" lo estás construyendo puede evitar el desgaste del alcance del proyecto.

¿Alguna vez te has visto atrapado en el desafío del “scope creep” mientras desarrollas un producto? ¿Las características se multiplican, las prioridades se difuminan y los plazos y presupuestos sufren? En este artículo, desvelaré cómo reconocer el “scope creep” y realinear tu equipo, centrándote no en “qué” estás construyendo (los entregables), sino en “por qué” lo estás construyendo (los resultados).


Organizaciones pasan horas definiendo el alcance de proyectos e iniciativas, esencial para asignar recursos, presupuestos y plazos. Pero, cuidado, “scope” es una palabra peligrosa. Puede referirse a entregables específicos o a resultados más amplios, y los equipos suelen centrarse en los entregables, generando una falsa sensación de progreso. En este artículo, exploraremos cómo cambiar ese enfoque puede evitar la expansión descontrolada de actividades y mantener tu equipo enfocado en los resultados.

¿Qué es “scope creep”?

El “Scope Creep” es un fenómeno insidioso en la gestión de proyectos que ocurre cuando los límites y alcances originales de una tarea o proyecto se desdibujan y expanden de manera no planificada. Este término, derivado de “scope” (alcance) y “creep” (deslizamiento), describe la tendencia de un proyecto a salirse de control, alejándose de sus objetivos iniciales.

En términos más simples, el “Scope Creep” se manifiesta cuando se introducen cambios no planificados en los requisitos, características o metas de un proyecto, lo que resulta en una expansión no autorizada de actividades. Esta expansión puede tener consecuencias significativas, afectando plazos, presupuestos y, lo más crítico, la capacidad del equipo para cumplir con los resultados deseados.

Ejemplo práctico de “scope creep”

Imaginemos un proyecto administrativo centrado en implementar un nuevo sistema de gestión de recursos humanos (HRMS) para optimizar procesos internos. Inicialmente, el alcance del proyecto se define claramente: migrar datos, capacitar al personal y establecer métricas de desempeño clave.

Sin embargo, a medida que avanza el proyecto, los diferentes departamentos comienzan a sugerir cambios y adiciones aparentemente menores, como la incorporación de características personalizadas para cada equipo. Estas solicitudes, aunque parecen pequeñas, comienzan a acumularse, generando una expansión no planificada del alcance. Lo que originalmente era un proyecto enfocado en mejorar la eficiencia se ve amenazado por la ambigüedad en torno a qué cambios son esenciales y cuáles son simplemente “agregados”.

Este “Scope Creep” en la administración puede resultar en plazos prolongados, presupuestos desbordados y, lo más importante, un sistema que no cumple completamente con los objetivos iniciales de eficiencia.

El peligro del “scope creep” y cómo identificarlo

Cuando pensamos en “scope creep,” generalmente visualizamos cambios en requisitos y características. Pero esto no sucede porque el alcance de los entregables no está claramente definido, sino porque a menudo se presta poca atención a definir los resultados, los problemas específicos del cliente y las medidas de éxito asociadas. ¿Cómo abordar este problema habitual?

Estrategia 1: Define claramente los resultados basados en problemas

Los proyectos deben basarse en resultados, no solo en la entrega de cosas. Esto implica definir el éxito en función de la resolución de problemas y medir el progreso según lo bien que resuelves esos problemas. Aquí, los resultados son los problemas únicos y distintos que el cliente necesita resolver, no los entregables individuales o características del proyecto.

Ejemplo Práctico:

Problema del Cliente: Frustración al limpiar la cafetera.

Resultado Basado en Problemas: Eliminar la necesidad de limpiar el dispositivo.

Este enfoque también alinea al equipo en un propósito común y metas compartidas, motivándolos a aplicar enfoques creativos a la resolución de problemas. Es crucial evitar resultados demasiado amplios o vagos. En lugar de “maximizar márgenes de beneficio del producto,” opta por un rango de márgenes que permita interpretaciones creativas.

Estrategia 2: Cambia el enfoque de entregar cosas a entregar resultados

Como líder, tu responsabilidad es entregar resultados, no simplemente cosas. Aunque es tentador sumergirse en los detalles y especificar entregables individuales, esto no garantiza resultados. Evita la trampa de pensar que “entregar cosas” equivale a “entregar resultados”.

Consejo Clave:

Enfócate en discutir y definir resultados basados en problemas con tu equipo, priorizando la solución de un problema central que sirva como guía para el proyecto.


Al poner el énfasis en resultados basados en problemas en lugar de tareas específicas, garantizas que los esfuerzos de tu equipo estén alineados con las necesidades reales de tu audiencia. Esto no solo mejora la retención de clientes, sino que también estimula a tu equipo a pensar más allá de las tareas y considerar cómo sus esfuerzos crean valor tangible para el consumidor final. Cuando el alcance se define en términos de soluciones deseadas (resultados) en lugar de tareas específicas (entregables), se aseguran múltiples caminos hacia el éxito.

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