“En el organigrama de una empresa debemos tener claridad en las líneas de mando; un colaborador no debe rendir cuentas a dos jefes, eso entorpece los procesos administrativos.”
Sergio Darrell
La frase resume una tensión cotidiana: ¿quién decide y a quién se rinde cuentas? Para quienes trabajamos en administración, no es novedad. Henri Fayol lo llamó hace más de un siglo unidad de mando: cada persona debe recibir órdenes de un solo superior. Hoy, con agilidad, squads y estructuras matriciales, el tema vuelve al centro.
Este artículo explica por qué la claridad de mando sigue siendo crítica, cuándo puede “romperse” sin colapsar y cómo diseñar una organización que combine colaboración transversal con responsabilidad nítida.
¿Por qué reportar a dos jefes frena el desempeño?
Cuando alguien reporta de facto a dos jefes —aunque el organigrama diga otra cosa— aparecen patrones conocidos:
- Prioridades contradictorias. Ventas exige cerrar una campaña hoy; Operaciones pide frenarla por capacidad. Resultado: decisiones tardías y trabajo duplicado.
- Ambigüedad de responsabilidades. Si algo sale mal, ¿quién responde? La ambigüedad diluye la responsabilidad y aumenta riesgo operativo.
- Aprobaciones eternas. Dos firmas, dos revisiones, dos rondas de correcciones: más esperas y retrabajo sin valor.
- Señales cruzadas en la evaluación. Un jefe premia eficiencia; otro, experimentación. La persona aprende política, no mejora su proceso.
- Estrés y desgaste. El conflicto de lealtades erosiona la motivación. El talento se va o se queda desenganchado.
En lenguaje moderno: cuando no está clara la autoridad decisoria, los costos de coordinación se disparan. Y en mercados donde la velocidad de aprendizaje es ventaja, esos costos salen carísimos.
“Pero tenemos proyectos transversales…” (la excepción que confirma la regla)
La colaboración transversal no implica violar la unidad de mando. Las estructuras matriciales y los equipos ágiles cruzan funciones (Marketing, Producto, Tecnología) para acelerar, pero con reglas de gobierno que preservan la responsabilidad final.
- Manager of record. La persona tiene un jefe formal (evalúa, compensa y desarrolla) y colabora con líderes de proyecto o product owners que priorizan el trabajo. Trabaja con varios líderes, pero no rinde cuentas de su desempeño a varios.
- Derechos de decisión definidos. Frameworks como RACI, RAPID o DACI separan roles: quién Decide, quién Recomienda, quién Aprueba, a quién se Consulta y a quién se Informa. Así evitas el “todos mandan y nadie responde”.
En resumen: muchas voces, una voz final por decisión. Sube la colaboración, baja la confusión.
Una historia (demasiado) común
Lucía es analista de marketing. En papel, reporta al Director de Marketing. Pero el Gerente de Ventas le pide apoyar una activación urgente para un cliente clave. “Son dos días”. A la vez, su director la tiene como responsable de un A/B test del sitio. Ambos la miden: uno por lift de conversión, el otro por ventas.
Lucía parte su semana, responde chats a toda hora y entrega a medias. La activación sale sin material; el A/B se retrasa y pierde la ventana de tráfico. Su evaluación queda en “cumple parcialmente”.
¿Qué falló? Nadie definió quién tenía prioridad sobre su tiempo. Bastaba una conversación entre líderes para acordar: “Ventas es prioridad por 72 h; Marketing reprograma la prueba; el director mantiene la evaluación y Ventas da feedback funcional”. Un acuerdo simple hubiera evitado el desorden.
Señales de alerta: ¿hay doble jefatura encubierta?
- “Déjame ver con mis dos jefes” se oye a menudo.
- Proyectos simples requieren más de una aprobación.
- Los conflictos se resuelven por escalación, no por reglas.
- La gente pide priorización semanal porque llegan tareas por dos canales.
- Reuniones duplicadas para “alinear” jefes que no se hablan.
- Disputas por “quién califica” el desempeño.
- Salidas voluntarias por falta de claridad.
- Time-to-decision por encima del estándar del sector.
Si marcaste varias, tienes un problema de gobernanza, no de personas.
Diseño organizacional: claridad sin sacrificar colaboración
- Dibuja la autoridad, no solo las cajas
Un organigrama útil describe quién decide qué. Publica un mapa de decisiones (pricing, descuentos, backlog, contratación, incidentes, etc.) y asigna un único dueño por decisión. - Single-threaded owner por objetivo
Para cada OKR/KPI, nombra una persona responsable de punta a punta. Puede coordinar equipos, pero no comparte la rendición de cuentas. - RACI/RAPID/DACI, con moderación pero en serio
- R (Responsible): ejecuta
- A (Accountable): responde (solo uno)
- C (Consulted): opina antes
- I (Informed): se notifica después
Documenta matrices para decisiones recurrentes y revísalas trimestralmente.
- Separa líneas de desarrollo y de trabajo
En ambientes ágiles, el líder funcional desarrolla carrera y capacidades; el product owner prioriza el trabajo. Deja por escrito el contrato de colaboración (quién aprueba vacaciones, cómo se resuelven conflictos de carga, cómo se da feedback cruzado). - Rutas de escalación y árbitros
Si dos líderes no acuerdan, ¿quién rompe el empate? Define un árbitro natural por dominio (p. ej., COO para operaciones–ventas). Regla: escalar rápido, con datos. - Objetivos e incentivos alineados
La ambigüedad baja cuando todos persiguen metas compatibles. Evita KPIs que empujen en sentidos opuestos (p. ej., volumen sin rentabilidad vs. eficiencia extrema).
Plan 30–60–90 para ordenar líneas de mando
Días 1–30 (Diagnóstico): mapea proyectos y decisiones críticas; encuesta relámpago (“¿A quién consideras tu jefe? ¿Quién te evalúa? ¿Quién prioriza tu trabajo?”); detecta doble jefatura y cuellos de decisión.
Días 31–60 (Diseño): define dueños únicos por decisión crítica; establece RACI para 10–15 decisiones de alto impacto; ajusta organigrama y cartas de rol con autoridad y límites.
Días 61–90 (Implementación): comunica el nuevo esquema con ejemplos; forma líderes en priorización y escalación; implementa tablero de time-to-decision, retrabajo y eNPS; revisa mensualmente por un trimestre.
Métricas que importan
- Tiempo promedio de decisión (de propuesta a “sí/no”).
- Retrabajo por aprobaciones (% de piezas devueltas).
- % de tareas con A único definido.
- Rotación voluntaria y eNPS en áreas con conflicto de mando.
- Cumplimiento de SLA internos (resolución de solicitudes entre áreas).
Referencia operativa: muchas organizaciones observan mejoras del 20–30% en tiempo de decisión y retrabajo al clarificar la autoridad. Es una estimación que varía por contexto.
“No queremos burocracia”: claridad no es rigidez
Se confunde claridad con control rígido. Es al revés: la claridad habilita autonomía. Cuando todos saben quién decide y con qué criterios, los equipos actúan sin pedir permiso. La burocracia nace de la incertidumbre, no de las reglas explícitas.
Organizar es decidir
Organizar es decidir cómo fluye la autoridad y la información. La unidad de mando no es capricho clásico: es antídoto contra la fricción. Fomenta colaboración transversal, squads y capítulos, pero pon un dueño inequívoco en cada decisión y cada persona. Ganarás velocidad, calidad y liberarás energía para crear valor, no para resolver disputas de mando.
Primer paso: mira tu organigrama. Si dudas sobre quién es responsable de qué, ya tienes el proyecto prioritario del trimestre. Escribe un nombre —uno solo— junto a cada decisión.
